Механизмы организации продвижения по службе. Проблемы социально-психологической подготовки руководителей среднего и высшего звена Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей

Введение в действие программ обеспечения качества предполагает, что проводящие их в жизнь люди имеют достаточную подготовку. Если руководители высшего и среднего звена должны хорошо понимать цели управления качеством с экономических и технических позиций, а также обладать способностями организовать и внедрить намеченную программу, то ее непосредственное осуществление лежит на конкретных исполнителях. Результативность намеченной программы улучшения качества обусловлена, с одной стороны, уверенностью руководства в крайней необходимости ее проведения, с другой стороны - пониманием цели этой программы непосредственными исполнителями и их способностью провести в жизнь мероприятия, составляющие эту программу, а также развить и дополнить ее новыми мероприятиями.

Это - первая книга об управлении компанией, основанная на новом российском опыте. Книга вводит читателя в теорию и практику современного менеджмента через увлекательный рассказ об этом руководителей предприятий , коммерческих фирм, банков, а также анализ их действий ведущими российскими и западными консультантами. С помощью квалифицированных советов и инструментария, данного в приложениях, руководитель сможет без специальной подготовки заложить основы регулярного менеджмента в своей компании. Книга полезна как начинающим предпринимателям, так и тем, кто уже имеет опыт и собирается расширять свой бизнес. Рассчитана на менеджеров высшего и среднего звена , студентов и всех интересующихся современной экономикой и управлением.

На наш взгляд, заслуживает внимания вопрос о планомерной подготовке организаторов соревнования в экономических вузах. Одновременно целесообразно на основе имеющегося опыта создать учебное пособие в помощь специалистам и руководителям всех звеньев управления по курсу Организация социалистического соревнования . Изучение этого предмета может быть организовано в различных формах экономического образования, в институтах, на факультетах и курсах повышения квалификации, выпускниками высших и средних специальных учебных заведений.

Комплекс мероприятий по обучению и повышению квалификации кадров по вопросам качества продукции осуществляется по трем основным направлениям подготовка руководителей высшего ранга подготовка руководителей среднего звена - начальников цехов , отделов, бригадиров, мастеров - п. наконец, обучение непосредственных исполнителей.

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности управленческого труда , экономики и юриспруденции.

Квалификационная подготовка, имеющая целью периодическое повышение квалификации руководителей , возлагается для руководителей высшего звена - на Академию народного хозяйства при Совете Министров СССР, а для среднего и низового звеньев - на курсы повышения квалификации министерств (ведомств), производственных объединений , институты повышения квалификации. Здесь пополняют ранее приобретенные знания, знакомятся с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для руководителей соответствующих уровней.

Целью курса является подготовка руководителей в трех высших слоях известной пирамиды руководства 1) руководители среднего звена , которых их высшие начальники намечают использовать в качестве резерва для подготовки руководителей функциональных подразделений, 2) управляющие функциональными подразделениями, желающие получить более широкий кругозор, и 3) люди в низшей части треугольника высшего руководства, добивающиеся того же.

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей . Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации . Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты , не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами , принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года На основе анализа работы за год молодых специалистов , участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в с.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления . К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов , их заместителей, предварительно прошедших стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении должности назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях возможны их горизонтальные перемещения. 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена , закрепляется наставник - руководитель высшего звена д я индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляют для 318

Ведущую роль в преодолении этого разрыва играют подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров и специалистов с помощью внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и привлеченных преподавателей, ежегодно обучающих около 3/4 руководителей низшего звена и 2/3 управляющих среднего уровня. Однако для подготовки руководящих кадров высшей квалификации используются главным образом внешние семинары и программы образования в области управления.

К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена - для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности , деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда , экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена , которое выявляет его профессиональные навыки , умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи . На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления . Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах , чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления . Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше-

В процессе создания книги мы ориентировались на две группы читателей. К первой из них относятся менеджеры среднего и высшего звена компаний. Во вторую группу входят читатели, проходящие обучение по программам подготовки магистров делового администрирования (МВА), которым, как мы надеемся, эта книга поможет успешно освоить курс маркетинга. Работая преподавателем по различным программам управления бизнесом и на курсах подготовки менеджеров , автор пришел к выводу, что различий в требованиях, предъявляемых к выпускникам школ бизнеса и высшим менеджерам компаний, практически не существует. Все ведущие учебные заведения настаивают на том, чтобы кандидаты на получение степени магистра делового администрирования обладали достаточным опытом работы (их средний возраст - не моложе тридцати лет). Современным студентам требуются учебные материалы, которые они могли бы использовать на практике. Их больше не интересует основанное только на теоретическом материале обучение по академической схеме. Одновременно учебный материал , разработанный для руководителей компаний, все больше напоминает материал для менеджеров первого уровня и

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются раздельно по каждой группе персонала. Такой план включает диапозон заранее определенных форм и методов обучения с учетом возможностей (финансовое состояние, потребность в совершенствовании управленческой структуры и развитии менеджеров, отношения руководства к развитию управленческого потенциала своего персонала, т.п.) в организации.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала являются основой для разработки индивидуальных планов.

Индивидуальный план управленческого развития сотрудника в организации должен содержать конкретные мероприятия, направленные на преодоление “разрыва” между наличным потенциалом кандидата и потенциалом, определяемого моделью "идеального" руководителя. Здесь должны быть точно указаны этапы и сроки реализации мероприятий по развитию потенциального менеджера.

Реализация индивидуальных планов развития отдельных сотрудников предусматривает совершенствование управленческого потенциала на работе и за пределами работы .

Планируемое управленческое развитие за пределами работы: предусматривает общее или специальное развитие. Наиболее распространенной формой планируемого общего управленческого развития является обучение в высших учебных заведениях по специальности “Менеджмент”, а также получение степени бакалавра или магистра по менеджменту.

Формами планируемого специального управленческого развития следует считать обучение в разнообразных школах бизнеса, на курсах для руководителей.

Новым перспективным методом специального развития руководителей является Центр оценки , под которым следует понимать используемую в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения в организации определенную совокупность методов и процедур выявления и развития управленческого потенциала отдельных сотрудников. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей - и их развития.

Планируемое управленческое развитие на работе позволяет преодолеть недостатки указанных выше методов управления профессиональным ростом менеджеров. Основными формами развития управленческого потенциала отдельных сотрудников, способствующее их профессиональному росту как менеджеров, являются: - привлечения их к активной общественной работе; - привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом и по отдельным вопросам; - ротация сотрудников; - направления в родственные организации для изучения передового опыта; - временное исполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; - организации стажировки потенциальных менеджеров у передовых руководителей организации; - практического обучения и испытания, предусматривающего организацию наставничества, участие в деловых играх и решении конкретных кейс-стади; - резерв руководителей на выдвижение; -и другое.

Независимо от выбора формы развития управленческого потенциала акцент в работе с будущими менеджерами должен делаться, главным образом, на совершенствование общения, развитие управленческих ролей в их деятельности, выработку их позиции в управлении бизнесом. По этой причине основными методами обучения должны стать не столько ппассивные методы (например: лекции, просмотр видеофильмов, т.п.), сколько активные такие, как "кейс-стади", “исполнения ролей”, “баскетбольной корзины”, управленческих игр, имитационного моделирования и т.п. Каждый из названных выше методов нацелен на развитие определенной управленческой роли потенциальных менеджеров.

В зависимости от результатов оценки прогресса развития управленческого потенциала отдельных сотрудников могут быть приняты три альтернативных варианта дальнейшего их управленческого развития. Во-первых, отрицательно оцененные на соответствие уровню “семи точек” руководителя могут быть выведены из контингента сотрудников для развития управленческого потенциала. Во-вторых, проводятся корректировки индивидуальных планов развития потенциальных менеджеров. В-третьих, высокооцененные из контингента потенциальных менеджеров при наличии вакансии на соответствующую руководящую должность назначаются на нее.

По этой причине при отборе и назначении на руководящую должность необходимо делать акцент на заинтересованности кандидата на должность в развитии своего будущего персонала и создании стимулирующей атмосферы для достижения наивысшей производительности.

Совместная трудовая деятельность: понятие, содержание, генезис ее типов

Совместная трудовая деятельность - это общественно полезный и социально значимый процесс, в ходе которого люди объединяются и регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели. Объектом совместной деятельности служат экономические ресурсы. Деятельным субъектом является общность (объединение, группа, команда) людей, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Специфическими характеристиками команды работников как субъекта совместной деятельности являются:

во-первых , наличие общеорганизационной цели деятельности;

во-вторых , существование разделения труда, основанного на специализации при выполнение работ (трудовых заданий) по достижению цели;

в-третьих , формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

в-четвертых , установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

в-пятых , функционирование развитой коммуникативной сети;

в-шестых , распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

в-седьмых , формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

в-восьмых, господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности.

Учитывая все сказанное выше, объединения работников для осуществления совместной трудовой деятельности представляют формальные группы, т.е. являются частью организационной структуры, обусловленной существующими разделением и кооперацией труда в организации и призванными достичь определенных целей.

В практике российских и зарубежных предприятий активно используются три типа формальных групп: команды руководителя, производственные группы, комитеты.

Объединение работников является неизбежной и естественной частью трудовой деятельности, оно призвано выполнять функцию основной деятельности, социально-интегративную и управленческую функции.

Объединение работников для достижения определенной цели - это не единовременный акт. Это - процесс, охватывающий ряд стадий группового развития: формирование новой первичной группы, ее становление, разделение на “клики”, нормирование поведения, сотрудничество .

Организация любого размера состоит из разного количества команд работников. По уровню кооперирования команда работников может быть структурирована на первичные (контактные) малые группы, вторичные и сложные объединения малых групп.

Способы кооперирования субъекта совместной деятельности, т.е. способы создания единых организационно-экономических связей и отношений по достижению организационной цели предусматривают технологический тип совместной деятельности, функциональный, экономический, социально-психологический, формально-организационный, командный .

Под эффективной совместной деятельностью следует понимать такое взаимодействие членов общности друг с другом, которое достигает общеорганизационную цель с минимальными экономическими, социальными и экологическими издержками и оставляет у каждого из них чувство удовлетворения от труда.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущие силы, способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда

Особенности решаемых задач . Основой для установления целей деятельности команды служит дезагригирование общих целей фирмы до целей отдельных подразделений, управляющих. Этот процесс идет сверху-вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике организации, должен быть предусмотрен процесс встречного планирования (т.е. инициативного планирования снизу вверх).

Правильно сформулированные цели позволяют решить три основные задачи: во-первых , дать возможность каждому уровню субъекта совместной деятельности понять свой вклад в стратегические цели в организации; во-вторых, нацелить на совместную трудовую деятельность по достижению своих целей; в-третьих, улучшить мотивацию в совместной деятельности.

Перспективной формой дезагригирования общих целей фирмы до целей команд является линейная карта распределения ответственности ЛКРО . Эта форма позволяет, во-первых, провести сравнительный анализ целевых функций и задач различных команд сотрудников. Во-вторых , выявить степень участия различных команд в осуществлении некоторой конкретной функции управления. В-третьих, фиксировать как отношения между линейными и функциональными командами, так и внутри их. В-четвертых, ранжировать целевые функции каждой команды по значимости и качеству работы.

Особенности задач совместной деятельности влияет на характеристики объединения работников: численность, их профессионально-квалификационную структуру, размер объединений работников и характер социальных (внутригрупповых) ролей.

Прогноз численности работников для реализации краткосрочных и перспективных целей предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников, и количественную оценку влияния системы факторов . В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в численности работников на основе анализа тенденций движения кадров в организации, т.е. прогнозировать общую и дополнительную потребности в работниках.

В этой связи могут быть использованы различные методы расчета спроса требуемой рабочей силы - метод управленческих суждений, методы экстраполяции и индексации., статистические методы.. Но даже самые сложные методы не являются совершенно точными: в наилучшем случае это приблизительные оценки, которые могут быть проверены только временем.

Определив потребность в работниках по профессиям и категориям, необходимо решить вопрос о структуризации общей численности работников на первичные малые группы , т.е. об уровне и способе кооперирования персонала как сложного объединения работников в рамках организации.

Формируя первичную группу, необходимо учитывать закон "центростремительных и центробежных сил".

При структурирование команды на малые группы следует помнить, что в настоящее время возрастает роль парной работы в команде. Слабые и сильные стороны дуэта должны по возможности компенсировать друг друга. При этом во избежание конфликтов в парной работе необходима совместная разработка стратегического плана действий и разделение обязанностей.

Для совместной трудовой деятельности не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показывает, что на работе каждый человек предпочитает играть определенную роль (или роли), отражающую объем и качество его человеческого капитала .

Каждый сотрудник группы вносит вклад в достижение организационной цели по двум основным направлениям: во-первых , он исполняет свою профессиональную (целевую) роль (например, экономист I категории, ведущий технолог и т.п.); во-вторых , он исполняет внутригрупповую (общественную) роль , поддерживающую и активизирующую совместную трудовую деятельность в группе (трудоголик, координатор, критик и т.д.).

Эффективность совместной деятельности, следовательно, зависит от того, насколько правильно то или иное объединение работников осознает и приспосабливается к распределению своих знаний, умений, навыков как в целевых ролях, так и во внутригрупповых , исходя из организационной цели и задач.

Эффективность совместной детельности работников зависит от факторов окружения, т.е. от пространственное расположение организации, ее статуса в регионе и стране, роли группы работников в организации. Эти факторы подразумевают определенные условия осуществления совместной деятельности и накладывают соответствующие ограничения на свободу деятельности.

Профессиональная ориентация и отбор кадров. В большинстве правоохранительных органов психологическая служба является структурным элементом кадровых аппаратов. Поэтому одна из главных задач, стоящих перед службой, - использование достижений практической психологии в работе с кадрами (персоналом, личным составом).

Профессиональная ориентация - это система психолого-педагогических, организационных и других мер государства, конкретных ведомств и специалистов-психологов, направленных на оптимизацию процесса трудоустройства молодежи в соответствии с желаниями, склонностями, сформировавшимися способностями и с учетом потребности в конкретных специалистах. Профессиональная ориентация в правоохранительных органах включает различные формы работы. Наиболее распространенной является ознакомление молодых людей с особенностями деятельности правоохранительных органов через использование средств массовой информации (центральных, местных, ведомственных). В учебных заведениях ежегодно проводятся дни открытых дверей. Во многих регионах создаются специализированные колледжи и классы в общеобразовательных школах. Участие психолога в профессионально-ориентационной работе на этапе отбора кандидатов на службу позволяет скорректировать их представления о будущей деятельности, провести квалифицированное консультирование по вопросу выбора специальности (факультета), а порой убедить кандидата, что его личные качества не соответствуют квалификационным требованиям, предъявляемым к будущему специалисту, и тем самым уберечь человека от возможных разочарований и стрессов.

В ходе профессионального консультирования обращается внимание кандидата и его родственников на особо напряженный и опасный характер будущей специальности, условия службы в конкретных структурных подразделениях.

Профессионально-ориентационная работа нередко проводится среди относительно небольшой группы молодежи - детей сотрудников правоохранительных органов. С одной стороны, это положительный фактор, так как молодые сотрудники, воспитанные на семейных традициях, глубже знают специфику деятельности соответствующих служб, лучше подготовлены к профессионально-психологическим трудностям практической деятельности. Среди данной категории специалистов не наблюдается текучести кадров. Но, с другой стороны, ориентация только на детей сотрудников правоохранительных органов усиливает закрытость, обособленность данной системы, ограничивает приток способной молодежи.

Заслуживает внимания опыт индивидуальной профессиональной ориентации способных и одаренных молодых людей. Они выявляются еще на этапе обучения в различных образовательных учреждениях, изучаются их личностные качества. Проводится профессиональное консультирование не только кандидатов, но и их родителей. Лишь после этого кандидаты приглашаются в качестве абитуриентов в специализированные учебные заведения правоохранительных органов.

Центральный этап психологического обеспечения работы с персоналом - профессиональный отбор. Он включает совокупность «специальных процедур изучения и вероятностной оценки пригодности людей к овладению специальностью, достижению требуемого уровня мастерства и успешному выполнению профессиональных обязанностей в типовых и специфических затрудненных условиях» 1 . Другими словами, профессиональный отбор является процедурой, в ходе которой определяется прежде всего пригодность человека к профессиональной деятельности.

Важной особенностью данной процедуры в правоохранительных органах является ее правовая регламентация, что объясняется повышенными требованиями к сотрудникам государственных органов и ответственностью должностных лиц за ее реализацию. В нормативных актах предусмотрены следующие аспекты профессионального отбора: социально-правовой (возраст, образование, гражданство и т.п.); медицинский (пригодность к профессиональной деятельности по состоянию здоровья); психологический (наличие соответствующих личностных качеств). Конкретные особенности психологического отбора, в котором самое активное участие принимают психологи-практики, рассмотрены в § 6.1.

Расстановка кадров и управление их профессиональной адаптацией. Окончательное заключение о приеме на службу в правоохранительные органы и расстановка кадров осуществляются непосредственно в территориальных подразделениях. Практический психолог на этой стадии выступает в роли эксперта и консультанта. Он сопоставляет, с одной стороны, психологические сведения о личности кандидата, полученные при непосредственном его изучении и поступившие из центра психодиагностики, а с другой стороны - требования, которые предъявляются к конкретной должности (профессиограмма или модель специалиста).

Отсутствие или слабое развитие у кандидата определенных свойств не всегда является противопоказанием к службе (если речь идет не о нравственных качествах), ибо данные свойства могут сформироваться только в процессе профессиональной деятельности.

Решая вопрос о трудоустройстве, необходимо иметь в виду, что современный кадровый менеджмент предполагает не только приспособление («подгонку») личности к требованиям должности, но и приспособление должности (функциональных обязанностей, полномочий, ответственности) к психологии конкретной личности, перераспределение функций.

При зачислении на службу в правоохранительные органы достаточно часто принимается во внимание личное поручительство за кандидата опытного сотрудника. Это предполагает официальную ответственность поручителя за рекомендуемого на службу сотрудника, а также обязательство быть его наставником. Личное поручительство бывает важным особенно в тех ситуациях, когда кандидат на службу относится к условно рекомендуемым (т.е. попадает в группу риска).

На стадии принятия кандидата на службу психологу нередко приходится проводить индивидуальные консультации с целью переориентации будущего специалиста к работе в другой сфере, не в той, о которой мечтал кандидат.

В правоохранительных органах достаточно развит институт наставничества и как важная форма обеспечения профессионального становления молодых сотрудников, и как средство психологической помощи в адаптации к коллективу. Поэтому одной из задач практического психолога является консультирование руководителя подразделения с целью подбора наставников, психологически совместимых с принятыми на службу сотрудниками, а также последующее консультирование наставников и повышение их психологической компетентности.
Учитывая, что сама психологическая служба в правоохранительных органах переживает период становления и опытные работники не всегда осознают ее необходимость и ее возможности, вполне оправданно, что и психологи акцент в своей работе переносят на молодых сотрудников. Во многих подразделениях психологи начинают свою работу с принятыми на службу сотрудниками с индивидуальной беседы по результатам психологического обследования, одновременно уточняют их самооценку, уровень притязаний, вырабатывается тактика поведения в служебном коллективе.

Так, на процессе адаптации молодых сотрудников существенно сказывается такое качество, как конформность. Повышенная конформность может приводить к тому, что новичок легко поддается негативным влияниям, втягивается в «круговую поруку». Нонконформность, стремление к самостоятельности ведет к игнорированию традиций, общественного мнения, порождает конфликты с опытными сотрудниками. В больших подразделениях (несколько сотен человек), где ежегодные пополнения молодых сотрудников достаточно большие, целесообразно проводить с ними социально-психологические тренинги. И прежде всего - тренинги уверенности в себе. Опыт показывает, что тренинги снимают эмоциональную напряженность, существенно сплачивают молодых сотрудников, дают возможность обсуждать социально-психологические трудности, с которыми они сталкиваются в служебных коллективах и при общении с населением, формируют чувство уверенности в себе.

В ходе социально-психологических тренингов прививается определенный иммунитет к негативным явлениям в правоохранительных органах, закладываются основы для личностного роста сотрудников. Целенаправленная работа проводится с лицами, отнесенными к группе риска. На них психологом заводится специальная папка (дело), где фиксируются все проведенные мероприятия. По истечении испытательного срока (от 6 до 12 месяцев) всесторонне анализируются результаты их служебной деятельности, взаимоотношения в коллективе, проводится повторное психологическое обследование психологом подразделения или в центре психодиагностики. После этого принимается окончательное решение о дальнейшей службе сотрудника, отнесенного к группе риска. Опыт показывает, что данная категория сотрудников должна состоять на учете у психолога до трех лет.

В задачу психолога входит анализ факторов, влияющих на процесс профессиональной адаптации, и разработка мероприятий по их оптимизации. Для успешной адаптации молодых сотрудников проводится работа и с коллективами, в которых они трудятся. Отношение сотрудников к новичку в социальной психологии всегда рассматривалось как критерий уровня развития самого коллектива. Умение заметить первые успехи новичков, стимулировать их усердие существенно влияет на мотивацию и удовлетворенность трудом, формирует уверенность в своих силах.

Проблема адаптации актуальна не только для практических подразделений правоохранительных органов, но и для учебных заведений. Известно, что первый год обучения является самым сложным для слушателей. Новые условия жизнедеятельности: подъем, зарядка, занятия по строевой и физической подготовке, переход на уставную форму отношений, жесткий контроль за поведением, разлука с родителями, казарменные условия, другое питание, новые друзья, коллеги, с которыми нужно считаться, а порой просто их терпеть, напряженное обучение - оказывают сильное психологическое воздействие на первокурсников, вызывают глубокие переживания, сомнения в правильности выбора жизненного пути. Не случайно количество отчисленных слушателей на первом году и в первом семестре второго года обучения наиболее значительно.

О трудностях в адаптации можно судить и по причинам отчисления. Так, в первом семестре 1997/98 г. по всем образовательным заведениям МВД России было отчислено, %:

По собственному желанию - 46;

По отрицательным мотивам - 32;

За академическую неуспеваемость - 14;

По здоровью и семейным обстоятельствам - 8. 2

На основании этих данных можно утверждать, что главная трудность в адаптации слушателей - не учеба, не интеллектуальный уровень развития, а личностные качества: мотивация, ценностные ориентации, дисциплинированность, взаимоотношения в коллективе и т.п.

Основными формами работы практического психолога в период адаптации слушателей являются:

Индивидуальное консультирование обучающихся по их запросам;

Психокоррекционная работа с лицами, отнесенными к группе условно рекомендованных (они составляют 33%) и группе не рекомендованных, но принятых в образовательные учреждения (они составляют 7%);

Психолого-просветительная работа со всеми первокурсниками (о трудностях адаптации и путях их преодоления);

Создание благоприятных социально-психологических условий в учебных группах;

Правильный выбор и назначение младших командиров.

Адаптация молодых сотрудников и слушателей учебных заведений в основном завершается к концу первого года обучения. Это проявляется в усвоении основных профессиональных приемов, методов работы и ценностных ориентации. Молодой сотрудник начинает идентифицировать себя с правоохранительными органами, у него появляется чувство «мы», чувство профессиональной гордости, он связывает свою дальнейшую судьбу со служебной карьерой и результатами профессиональной деятельности. Дальнейший процесс профессионального развития личности часто осуществляется стихийно, а задача практического психолога и руководителя подразделения - придать ему целенаправленный характер.

Личностный рост и профессиональное развитие сотрудников правоохранительных органов. В задачу психолога входит работа с сотрудниками на всех этапах их деловой карьеры. Поэтому, оказав психологическую помощь молодым сотрудникам на этапе адаптации, важно осуществлять психологический контроль за их дальнейшим профессиональным становлением и личностным ростом.
Личностный рост сотрудников правоохранительных органов - это система целенаправленного развития их социально и профессионально значимых качеств и умений. Личностный рост осуществляется прежде всего в процессе правильно организованной профессиональной деятельности. Поэтому, отслеживая изменения личностного потенциала сотрудников, их авторитет в коллективе, результаты профессиональной деятельности, удовлетворенность службой, психолог дает рекомендации руководству по совершенствованию организационного климата в коллективе и индивидуализации управленческих воздействий на конкретных сотрудников.

В психологии труда принято считать, что семь лет в одной должности - это уже критический срок, после чего результативность деятельности больше не увеличивается, снижается мотивация труда работников, повышается текучесть кадров. Анализ статистических данных показывает, что в некоторых регионах в правоохранительных органах трудится до 70-80% сотрудников со стажем до трех лет. Представляется, что причина перехода опытных сотрудников в другие сферы деятельности кроется не только в низком финансовом обеспечении личного состава правоохранительных органов, но и в недостаточном внимании к вопросам личностного роста и деловой карьеры сформировавшихся сотрудников.

Уход опытных сотрудников со службы в правоохранительных органах связан также с таким явлением, как «кризис середины жизненного пути» 3 . В возрасте 35-45 лет люди, полные сил, энергии, нередко осознают ограниченность своих возможностей в деловой карьере, противоречия между личными убеждениями и ценностями общества; испытывают неудовлетворенность уровнем жизни и семейным благополучием. Возникает экзистенциальный конфликт - люди теряют смысл прежней жизни и пытаются найти новые жизненные ориентиры.

Практический психолог владеет арсеналом методов психотехники воздействия на сотрудников, которые могут обеспечить их личностный рост. В настоящее время накоплен значительный опыт проведения подобного рода тренингов 4 . Так, прояснение личных жизненных планов в ходе тренинга может осуществляться по следующему сценарию:

1.0. Самооценка различных сфер жизнедеятельности.
1.1. Работа:
Имею ли я четкие представления о своей работе и ее целях.
Помогает ли работа в достижении целей жизни.
2.0. С учетом оценки различных сфер жизнедеятельности уточните свои главные личные цели и обоснуйте, почему они важны для вас.
2.1. Целями моей жизни являются:

*
*
*
2.2. Срок реализации моих целей:
2.3. Какие факторы способствуют достижению ваших жизненных целей, а какие препятствуют?
2.4. Какие ресурсы вам необходимо задействовать для достижения своих целей?
(время, деньги, здоровье и т.д.).
2.6. Готовы ли вы задействовать эти факторы или вам нужно скорректировать
свои цели?

Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев. Проблемы социально-психологической подготовки …

ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО–ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО И ВЫСШЕГО ЗВЕНА

(на примере банковской деятельности)

Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев
Кафедра социологии

Российский университет дружбы народов

ул. Миклухо-Маклая, 6, 117198, Москва, Россия

Государственная академия славянской культуры

ул. Героев Панфиловцев, 39, к. 2, Москва, Россия

Характерная особенность положения с резервом кадров в современных банках - дефицит квалифицированных руководителей. В связи с этим становится еще более актуальной одна из главных проблем кадровых служб во всех российских банках (и других организациях) - проблема резерва высших управленческих кадров и руководителей среднего звена, проблема отбора руководителей, отвечающих современным требованиям. Профессиональный отбор – это по возможности объективное, комплексное изучение индивидуальных особенностей кандидата с целью обеспечения надежного прогноза эффективности деятельности в планируемой должности на обозримую перспективу.

В банке, как и в любой другой структурированной организации, существует резерв на руководящие должности, который может выглядеть самым разнообразным образом: от формально утвержденного списка кандидатов за различными ответственными подписями «перспективный» и «актуальный» резерв, до устного сообщения руководителя в форме неопределенного обещания: «после моего ухода, ты займешь мое место».

В средних и крупных банках (где может производиться от 30 до 100 назначений на руководящие должности в год) всегда возникает проблема отбора кандидатов в резерв на руководящие должности, и, прежде всего, на должность руководителя среднего звена. В своем опыте работы с резервом мы опирались на разработанные психологической службой банка основные принципы отбора кандидатов в резерв на руководящие должности.

Основные принципы при отборе, подготовке и развитии резерва на руководящие должности в системе банка, которые используются при формировании системы социально-психологической подготовки работников банка:

Опора в отборе и подготовке резерва на руководящие должности на свой персонал (включая выпускников банковских учебных заведений): 80-85% назначений на должности от заместителя заведующего филиалом до управляющего и заместителей директоров управлений; оставшиеся 15-20% назначений покрываются по необходимости за счет привлечения квалифицированных профессионалов из других банковских структур и организаций.
Предоставление равных возможностей и условий для профессионального и должностного роста всем работникам банка внутри отделений и управлений банка (путем обеспечения независимой оценки кандидатов в резерв).
При отборе резерва на руководящие должности использовать принцип «воронки» – поэтапный отбор наиболее способных и перспективных работников в группы резервистов более высокого уровня.
Использование иерархизированного подхода при подготовке и обучении резерва на руководящие должности. Наиболее перспективных резервистов обучать в отдельных группах «Актуального резерва».
Реализация на практике принципа поддержки: организация системы социально-психологической адаптации и поддержки для работников банка, включившихся в систему подготовки резервистов.
Использование системного подхода при подготовке резерва на руководящие должности.
Опора на накопленный положительный опыт: обобщение и использование при обучении резерва опыта социально-психологической подготовки работников банка разных категорий (молодых специалистов, резерва на руководящие должности среднего звена, начинающих руководителей, резерв руководителей высшего звена).

В банке могут существовать различные процедуры поиска и отбора кандидатов в резерв на руководящие должности:

– самовыдвижение кандидата в резерв: устное или письменное обращение (может быть специально разработанная форма заявления) претендента о своем желании быть зачисленным в резерв на определенную руководящую должность. (Обычно этим вопросом занимается психолог организации);

– анализ документов и личных дел претендентов;

– психологические тестирования и углубленное интервью;

– профессиональные конкурсы, типа «Лучший по профессии», конкурс творческих проектов по развитию организации «Мой банк» и другие;

– конкурсы-смотры: очный конкурс желающих быть зачисленными в резерв на определенную должность;

– ассессмент-технология, ассессмент-центры чаще всего используются при отборе кандидатов на конкретную свободную вакансию.

Обычно в банке службы персонала используют комплексы различных методов. Наибольший интерес представляют два последние метода отбора в резерв на руководящие должности: конкурсы-смотры и ассессмент-центры. Рассмотрим их более подробно.

Конкурсы-смотры являются своего рода «смотринами» наиболее инициативных и перспективных молодых специалистов, отобранных при помощи методов, перечисленных выше. Обычно в таком конкурсе участвует 6-12 человек (большее количество претендентов в одном конкурсе осложняет его проведение). Организатором, инициатором и ведущим данного конкурса, обычно является психолог. Он готовит задания, подбирает экспертов в жюри обеспечивает непринужденную, иногда даже праздничную атмосферу, что способствует положительной мотивации у претендентов к участию в конкурсе. Задания для конкурса обычно включают:

домашнее задание, например, подготовка «рекомендательного письма» от лица руководителя, которое составляет сам претендент и зачитывает его;
решение проблемных ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов банка, разбором их претензий, жалоб, законных и незаконных требований; разбор конфликтных и проблемных ситуаций с сотрудниками трудовых коллективов (может проходить в форме ролевых игр либо в форме выработки групповых решений по данной проблематике);
участие в деловой игре типа «Тендер», где требуется за определенный промежуток времени разработать и обосновать предложения по развитию подразделения банка, которым будет руководить победитель конкурса, суметь убедить комиссию, что именно в данном направлении следует потратить дополнительные средства.

В состав жюри (3-5 человек) обычно входят руководители среднего и высшего звена банка и приглашенные психологи. Вся процедура конкурса занимает 3-4 часа. По итогам конкурса отбирается несколько человек (2-3), проявивших себя наилучшим образом, которые и зачисляются в резерв на определенную руководящую должность и включаются в специальную систему подготовки резерва на руководящие должности. Это может быть, например, «Школа резерва», имеющая конкретную программу занятий с резервистами в течение всего года.

Те, кому «не повезло», могут участвовать в следующем конкурсе (обычно через полгода), как правило, те претенденты, которые имеют высокую мотивацию после второго или даже третьего конкурса, зачисляются в резерв.

В последнее время получила распространение более формализованная в оценке и более надежная форма отбора претендентов -– ассессмент-технология.

Среди всех известных на сегодняшний день методов оценки наиболее эффективной и надежной является технология ассессмент-центра (АЦ), или центра оценки персонала. В общем виде суть технологии ассессмент-центра заключается в следующем:

Тщательно анализируются особенности деятельности, характерные для должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимых компетенций и критериев оценки кандидатов.
Разрабатывается специальная программа испытаний, задания которой по возможности максимально имитируют реальные условия работы в конкретной должности.
Кандидаты выполняют задания, при этом их поведение наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами (обычно опытные, вызывающие доверие руководители организации) при помощи специально разработанной системы оценки.
Оценки экспертов по всему комплексу заданий согласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствия требованиям новой должности по каждому кандидату.

Следует особо обратить внимание на то, что правильное понимание требований к конкретной должности руководителя среднего звена является центральным аспектом отбора кандидатов. Если будут допущены ошибки на этом этапе, то их не сможет исправить никакая, пусть даже самая современная технология отбора. Помимо объективных требований к должности, выводимых из описания рабочих мест, необходимо также учитывать и специфичные, связанные с конкретным рабочим местом, такие как: этап развития организации, «дух» организации, персональные особенности непосредственного руководителя и ближайшего его профессионального окружения и т.п. Таким образом, эффективный профессиональный отбор должен быть ситуационно обусловлен. В то же время, способность действовать в соответствии с ситуацией является трудно диагностируемой в оценочных процедурах, используемых при определении компетенции руководителя.

Несмотря на особенности и различия организационных культур и структуры банка, можно выделить ряд общих, неспецифических компетенций, наличие которых является необходимым (но не достаточным) условием для эффективной работы менеджера в большинстве отечественных банков, находящихся в фазе развития:

А. Профессиональная компетентность, интеллект, общая эрудиция.

Способность к обучению и инновациям.
Креативность (творческая активность) и системность мышления.
Восприятие, обработка и анализ больших объемов сложной информации.
Постоянное личностное и профессиональное развитие.
Самоорганизация и умение распределять время.
Организаторские и администраторские способности (планирование, организация, делегирование, контроль).
Позитивное мышление, оптимизм.
Гибкость, адаптивность к новым ситуациям.
Эффективное решение проблемных ситуаций.

Б. Энергичность, работоспособность, инициативность.

Коммерческая и деловая ориентация.
Упорство, целеустремленность, результативность.
Надежность и ответственность.
Самостоятельность и инициативность.
Мотивация достижения успеха.
Способность к принятию ответственных решений.
Стрессоустойчивость, умение «держать удар».

В. Компетентность в общении.

Общительность, коммуникабельность.
Способность к сотрудничеству и работе в команде.

19. Авторитетность, способность к убеждению и влиянию на собеседника.

Эффективное проведение переговоров и презентаций.
Корпоративное мышление, лояльность к компании.

В приведенном списке личностных качеств представлены три основные группы: профессиональная компетентность, энергичность и коммуникативные способности. Именно эти три группы качеств выделялись психодиагностами при разработке методов исследования менеджерского потенциала. Примерно такой же набор личностных качеств использовался при отборе руководителей среднего и высшего звена во многих организациях и банках.

Несмотря на объемность, бросается в глаза явная недостаточность приведенного списка качеств. Его незавершенность быстро определяют сами руководители среднего звена, когда им предлагается выше изложенная схема. Руководители при составление психограммы (краткий психологический портрет на основе выделения профессионально важных качеств) начальника отдела банка отмечают, что в приведенной схеме, которую им предлагается взять за основу, не хватает важного четвертого блока:

Г. Порядочность, честность, нравственная и моральная чистоплотность руководителя.

Глава 3. Криминальная психология

3.1. Основы изучения и оценки психологии личности преступника

3.2. Психология индивидуальной приемлемости совершения преступного деяния

3.3. Криминогенная мотивация и социальная перцепция в преступном поведении

3.4. Психология криминальной среды

3.5. Психология преступных групп

3.6. Психология криминального насилия

3.7. Психологические аспекты виктимности жертв преступлений

3.8. Социально-психологический мониторинг тенденций преступности

Глава 4. Психология личности юриста

4.1. Основы психологии личности юриста

4.2. Профессиональная направленность личности юриста

4.4. Способности юриста

4.5. Профессиональное мастерство юриста и его психологические составляющие

4.6. Профессионально-психологическая подготовленность юриста

Глава 5. Психология управления в органах правопорядка

5.1. Психологическая концепция управления в органах правопорядка

5.2. Личность в системе управления

5.3. Личность руководителя правоохранительного органа

5.4. Психология стиля и методов руководства персоналом органов правопорядка

5.5. Ценностно-целевые факторы в управлении

5.6. Психология организационных отношений в управлении

5.7. Информационное обеспечение управления и психология

5.8. Психологические аспекты управленческих воздействий и решений

5.9. Психология текущей организаторской работы

5.10. Психология требовательности руководителя

5.11. Психология организации взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка

5.12. Психологическое обеспечение нововведений в правоохранительных органах

Глава 6. Психология работы с персоналом юридических органов

6.1. Психологический отбор в правоохранительные органы

6.2. Психолого-педагогические аспекты юридического образования

6.3. Морально-психологическая подготовка юриста

6.4. Профессионально-психологическая подготовка юриста

6.5. Психологическое обеспечение законности действий юриста

6.6. Психология дисциплины в органах правопорядка

6.7. Профилактика профессиональной деформации работников органов правопорядка

Глава 7. Психологическая служба в правоохранительных органах

7.1. Современное состояние психологической службы и концептуальные основы ее функционирования

7.2. Психологическая диагностика как функция психологической службы

7.3. Психологическая коррекция и развитие личности как функции психологической службы

7.4. Основные направления психологического обеспечения работы с кадрами

Глава 8. Психологические действия в правоохранительной деятельности

8.1. Понятие о психологических действиях и психотехнике

8.2. Психологический анализ профессиональных ситуаций

8.3. Психологический анализ юридических фактов

8.4. Психологический портрет и его составление

8.5. Изучение человека в психологическом наблюдении

8.6. Визуальная психодиагностика криминальных признаков личности

8.7. Составление психологического портрета преступника по следам на месте происшествия

8.8. Психологическое наблюдение за группой

8.9. Психология профессионального общения, установления контакта и доверительных отношений

8.10. Психологическое воздействие в правоохранительной деятельности

8.11. Психологический анализ сообщений граждан

8.12. Психология диагностики лжи и скрываемых обстоятельств

8.13. Психодиагностика причастности лица к правонарушению в отсутствие доказательств

Вопрос 1. «Вы знаете, почему вас пригласили на эту беседу?»

Вопрос 2. «Вы верите тому, что это преступление (происшествие) (сказать, что случилось) действительно было совершено.

Вопрос 2. «Имеются ли у вас какие-нибудь новые соображения или подозрения о том, кто мог совершить это преступление (происшествие) ?»

Вопрос 4. «Что, на ваш взгляд, чувствует человек, который это сделал?» Вопрос, побуждающий лицо к описанию своих внутренних переживаний в связи с совершенным проступком (преступлением).

Вопрос 5. «Имеется ли какая-нибудь причина, которая не позволяет исключить вас из числа подозреваемых?» Вопрос, выясняющий отношение лица к себе как к подозреваемому другими.

Вопрос 6. «Имеется ли объяснение тому, что вас видели (могли видеть) на месте преступления (происшествия) ?»

Вопрос 8. « Вы сделали это?»Он должен прозвучать обязательно с интервалом от трех до пяти секунд после первого. Смотря в глаза опрашиваемому, можно зафиксировать его эмоциональную реакцию на вопрос.

Вопрос 10. «Хотели бы вы пройти испытание на полиграфе?» Вы не просите опрашиваемого сделать это, а только лишь говорите о возможности участия в таком испытании.

8.14. Юридическая психолингвистика

8.15. Психология разоблачения маскировок, инсценировок и ложного алиби

8.16. Судебно-психологическая экспертиза

8.17. Посмертная судебно-психологическая экспертиза

8.18. Внеэкспертные формы использования специальных познаний психолога в уголовном судопроизводстве

8.19. Нетрадиционные психологические методы раскрытия и расследования преступлений

Глава 9. Психотехника в работе юриста

9.1. Психотехника речи

9.2. Психотехника использования речевых и неречевых средств

9.3. Психотехника построения высказываний

9.4. Психотехника речевого доказывания и опровержения возражений

9.5. Психотехника Бездейственности речи

9.6. Общая психотехника профессионального мышления юриста

9.7. Психотехника рефлексивного мышления

Психологический практикум (к части III)

Глава 10. Психологические особенности профессионально-юридических действий

10.1. Превентивная и постпенитенциарная психология

10.2. Психологические особенности профилактики преступности несовершеннолетних

10.3 Психология обеспечения безопасности дорожного движения

10.4. Психологические аспекты борьбы с экономической преступностью

10.5. Психология розыскной деятельности

10.6. Психология допроса

10.7. Психология очной ставки, предъявления для опознания, обыска и иных следственных действий

Глава 11. Экстремально-юридическая психология

11.1. Психологические особенности экстремальных ситуаций в правоохранительной деятельности

11.2. Боевая готовность и бдительность сотрудника

11.3. Психология личной профессиональной безопасности сотрудника правоохранительного органа

11.4. Психологические аспекты задержания правонарушителей

11.5. Психологические основы ведения переговоров с преступниками

11.6. Психологическое обеспечение действий сотрудников правоохранительных органов при чрезвычайных обстоятельствах

11.7. Руководитель правоохранительного органа в экстремальных условиях

Глава 12 Психологические особенности деятельности персонала разных правоохранительных органов

12.1. Психология прокурорской деятельности

12.2. Особенности профессионального психологического отбора кадров в органы прокуратуры

12.3. Психология милицейской деятельности

12.4. Психология таможенной деятельности

12.5. Психологические особенности суда присяжных

12.6. Психология в адвокатской деятельности

12.7. Психология деятельности органов, исполняющих наказания (пенитенциарная психология)

12.8. Психология деятельности частных охранных и детективных служб

Психологический практикум (к части IV)

7.4. Основные направления психологического обеспечения работы с кадрами

Профессиональная ориентация - это система психолого-педагогических, организационных и других мер государства, конкретных ведомств и специалистов-психологов, направленных на оптимизацию процесса трудоустройства молодежи в соответствии с желаниями, склонностями, сформировавшимися способностями и с учетом потребности в конкретных специалистах. Профессиональная ориентация в правоохранительных органах включает различные формы работы. Наиболее распространенной является ознакомление молодых людей с особенностями деятельности правоохранительных органов через использование средств массовой информации (центральных, местных, ведомственных). В учебных заведениях ежегодно проводятся дни открытых дверей. Во многих регионах создаются специализированные колледжи и классы в общеобразовательных школах. Участие психолога в профессионально-ориентационной работе на этапе отбора кандидатов на службу позволяет скорректировать их представления о будущей деятельности, провести квалифицированное консультирование по вопросу выбора специальности (факультета), а порой убедить кандидата, что его личные качества не соответствуют квалификационным требованиям, предъявляемым к будущему специалисту, и тем самым уберечь человека от возможных разочарований и стрессов.

Расстановка кадров и управление их профессиональной адаптацией. Окончательное заключение о приеме на службу в правоохранительные органы и расстановка кадров осуществляются непосредственно в территориальных подразделениях. Практический психолог на этой стадии выступает в роли эксперта и консультанта. Он сопоставляет, с одной стороны, психологические сведения о личности кандидата, полученные при непосредственном его изучении и поступившие из центра психодиагностики, а с другой стороны - требования, которые предъявляются к конкретной должности (профессиограмма или модель специалиста).

В правоохранительных органах достаточно развит институт наставничества и как важная форма обеспечения профессионального становления молодых сотрудников, и как средство психологической помощи в адаптации к коллективу. Поэтому одной из задач практического психолога является консультирование руководителя подразделения с целью подбора наставников, психологически совместимых с принятыми на службу сотрудниками, а также последующее консультирование наставников и повышение их психологической компетентности. Учитывая, что сама психологическая служба в правоохранительных органах переживает период становления и опытные работники не всегда осознают ее необходимость и ее возможности, вполне оправданно, что и психологи акцент в своей работе переносят на молодых сотрудников. Во многих подразделениях психологи начинают свою работу с принятыми на службу сотрудниками с индивидуальной беседы по результатам психологического обследования, одновременно уточняют их самооценку, уровень притязаний, вырабатывается тактика поведения в служебном коллективе.

Так, на процессе адаптации молодых сотрудников существенно сказывается такое качество, как конформность. Повышенная конформность может приводить к тому, что новичок легко поддается негативным влияниям, втягивается в «круговую поруку». Нонконформность, стремление к самостоятельности ведет к игнорированию традиций, общественного мнения, порождает конфликты с опытными сотрудниками. В больших подразделениях (несколько сотен человек), где ежегодные пополнения молодых сотрудников достаточно большие, целесообразно проводить с ними социально-психологические тренинги. И прежде всего - тренинги уверенности в себе. Опыт показывает, что тренинги снимают эмоциональную напряженность, существенно сплачивают молодых сотрудников, дают возможность обсуждать социально-психологические трудности, с которыми они сталкиваются в служебных коллективах и при общении с населением, формируют чувство уверенности в себе.

Проблема адаптации актуальна не только для практических подразделений правоохранительных органов, но и для учебных заведений. Известно, что первый год обучения является самым сложным для слушателей. Новые условия жизнедеятельности: подъем, зарядка, занятия по строевой и физической подготовке, переход на уставную форму отношений, жесткий контроль за поведением, разлука с родителями, казарменные условия, другое питание, новые друзья, коллеги, с которыми нужно считаться, а порой просто их терпеть, напряженное обучение - оказывают сильное психологическое воздействие на первокурсников, вызывают глубокие переживания, сомнения в правильности выбора жизненного пути. Не случайно количество отчисленных слушателей на первом году и в первом семестре второго года обучения наиболее значительно.

По собственному желанию - 46;

По отрицательным мотивам - 32;

За академическую неуспеваемость - 14;

По здоровью и семейным обстоятельствам - 8. 2

Основными формами работы практического психолога в период адаптации слушателей являются:

Индивидуальное консультирование обучающихся по их запросам;

Психолого-просветительная работа со всеми первокурсниками (о трудностях адаптации и путях их преодоления);

Создание благоприятных социально-психологических условий в учебных группах;

Правильный выбор и назначение младших командиров.

Личностный рост и профессиональное развитие сотрудников правоохранительных органов. В задачу психолога входит работа с сотрудниками на всех этапах их деловой карьеры. Поэтому, оказав психологическую помощь молодым сотрудникам на этапе адаптации, важно осуществлять психологический контроль за их дальнейшим профессиональным становлением и личностным ростом. Личностный рост сотрудников правоохранительных органов - это система целенаправленного развития их социально и профессионально значимых качеств и умений. Личностный рост осуществляется прежде всего в процессе правильно организованной профессиональной деятельности. Поэтому, отслеживая изменения личностного потенциала сотрудников, их авторитет в коллективе, результаты профессиональной деятельности, удовлетворенность службой, психолог дает рекомендации руководству по совершенствованию организационного климата в коллективе и индивидуализации управленческих воздействий на конкретных сотрудников.

1.0. Самооценка различных сфер жизнедеятельности. 1.1. Работа: Имею ли я четкие представления о своей работе и ее целях. Помогает ли работа в достижении целей жизни. 2.0. С учетом оценки различных сфер жизнедеятельности уточните свои главные личные цели и обоснуйте, почему они важны для вас. 2.1. Целями моей жизни являются:

* * * 2.2. Срок реализации моих целей: 2.3. Какие факторы способствуют достижению ваших жизненных целей, а какие препятствуют? 2.4. Какие ресурсы вам необходимо задействовать для достижения своих целей? (время, деньги, здоровье и т.д.). 2.6. Готовы ли вы задействовать эти факторы или вам нужно скорректировать свои цели? 3.0. Частные цели и планы деятельности, способствующие достижению жизненных целей:

Для достижения поставленных жизненных целей необходимо реализовать мероприятия в следующих сферах:	Мероприятия	Время	Контроль: когда, как
3.1. В области здоровья и физического состояния
3.2. В области личностного роста (работы над собой)
3.3. В области межличностных отношений с другими людьми
3.4. На службе
3.5. В семейных отношениях
3.6. В финансовой сфере

Для уточнения жизненных планов с учетом возможной кризисной ситуации выполняется упражнение «Три года» 5 .

После того как сотрудники (участники тренинга) определились со своими жизненными целями, им ставится новая вводная: «Представьте себе, вы узнали, что вам осталось жить три года (все это время вы будете совершенно здоровы). Какова ваша первая реакция на это известие? Где и как вы бы хотели прожить оставшиеся годы? Что обязательно нужно успеть сделать за это время?»

После того как участники тренинга поделились своими представлениями о новой жизненной ситуации, сравнивается сходство и различие воображаемой картины жизни и реальной. Какие действия в моделируемой картине необходимо включить в жизненный план?

Подобного рода тренинга в системе МВД принято относить к морально-психологической подготовке, ибо речь идет о формировании направленности, в отличие от профессионально-психологической подготовки, когда развиваются операциональные качества (память, внимание, наблюдательность и т.п.) 6 .

В настоящее время широко применяются также новые психотехнологии развития личности и изменения ее психологии 7 .

Психологическое обеспечение работы с резервом кадров на выдвижение 8 . Зачисление сотрудников в резерв кадров на выдвижение традиционно осуществляется на основе реальных показателей служебной деятельности, наличия соответствующего образования и возрастной перспективы. Однако известно, что хороший специалист далеко не всегда становится успешным руководителем. Так, например, по данным МВД РФ, сменяемость за последний год начальников горрайлинорганов - ведущего управленческого звена в системе правоохранительных органов - составляет около 19%. При этом на нижестоящие должности перемещено около 12% руководителей (от общего числа перемещенных); по отрицательным мотивам уволено 3,4%. Обращает внимание и тот факт, что 2,1% руководителей в данной должности проработали менее одного года. Среди нижестоящих руководителей эти показатели еще менее удовлетворительны. Так, среди уволенных начальников уголовного розыска в данной должности проработали менее одного года 8,7%!.

Сменяемость руководящего звена правоохранительных органов часто является следствием недостаточно глубокого изучения его психологических особенностей, склонностей к управленческой деятельности и наличия соответствующей мотивации. Поэтому в связи с созданием психологической службы среди поставленных перед нею задач важное место отводится работе с резервом кадров на выдвижение 9 .

Основные направления этой работы: психологическое обследование сотрудников, состоящих в резерве кадров на выдвижение; психологическое консультирование данных лиц по результатам тестирования; психологическая подготовка сотрудников к управленческой деятельности; консультирование руководителя подразделения при назначении кандидата на вакантное место; оказание психологической помощи вновь назначенному руководителю при вхождении в новую должность.

Психологическое обследование сотрудников, зачисленных в резерв кадров на выдвижение, преследует цели: изучение их индивидуально-психологических особенностей и организаторских способностей, а также прогнозирование успешности деятельности в качестве руководителя.

Поскольку в настоящее время нет общепризнанной модели личности руководителя, а включаемые в нее качества нередко носят описательный характер, то практические психологи чаще используют стандартные тесты, «содержащие указания о допустимых пределах варьирования тех или иных профессионально ценных качеств, выраженные в показателях какой-либо измерительной шкалы». 10

Так, по данным Л.Н. Собчик и Т.Н. Лобановой, использовавших тест MMPI, успешность деятельности высокого уровня руководителей коррелирует с преобладанием 3, 4, 6, 8, 9-й шкал при нормативном разбросе (не выше 70 Т-башюв). «Комплекс свойств, выявленных данным профилем, представляет собой такие особенности личности, как активная жизненная позиция при решении важных проблем, высокий уровень побуждения к достижению цели, оптимистичность, тенденции к системному и аналитическому типам восприятия и переработки информации, быстрая ориентировка при изменении ситуации, гибкость в социальных контактах и т.д.» 11 .

Использование этого же теста при обследовании слушателей Академии управления МВД РФ 12 показывает, что среди будущих руководителей горрайлинорганов 33% имеют ярко выраженный астенический профиль (ведущие шкалы - 4, 9 до 70 Т-баллов), у 5,9% слушателей данные шкалы входят в число доминирующих, но компенсируются шкалами 5, 3, 2, 1. Лишь у 8% руководителей ведущими являются шкалы 2, 0, 7 (пессимистичность, интроверсия, тревожность), определяющие астеническое поведение личности. Прогнозирование успешности к управленческой деятельности осуществляется не только по основному профилю, но и по степени выраженности таких структурных компонентов личности, как: мотивационная направленность, эмоциональная устойчивость, коммуникативная компетентность, лидерский потенциал, интеллектуальная эффективность. Каждый компонент рассчитывается по формуле эффективности и включает ряд основных и дополнительных шкал 13 .

Достаточно валидными с точки зрения изучения психологического потенциала руководителей являются тест Кеттелла и другие специализированные методики 14 .

Психологическое консультирование сотрудников, состоящих в резерве кадров на выдвижение. Опыт показывает, что люди очень заинтересованно относятся к получению информации о результатах своего тестирования. Вместе с тем психологу нецелесообразно ожидать, пока к нему обратятся за консультацией, а следует самому проявить инициативу и определить удобное для клиента время встречи, учитывая, что последние постоянно заняты решением служебных задач. С целью экономии времени можно провести и групповую консультацию. Сотрудникам раздаются результаты их личного тестирования, а также среднегрупповые значения по каждому параметру. При сравнении своих значений со среднегрупповыми, а также уточнении психологической сущности изучаемых качеств, их взаимосвязи происходит не только углубленное познание себя, но и коррекция представлений о себе («Я-концепции»).

В последующих индивидуальных беседах психолог может более аргументирование разъяснить каждому сотруднику, состоящему в резерве на выдвижение, их проблемы, сильные и слабые стороны, уточнить самооценку, т.е. показать, насколько результаты тестирования совпадают с их представлениями о себе. В случае сомнений клиентов в достоверности результатов обследования можно предложить им протестироваться дополнительно по другим методикам.

Данный этап работы должен завершиться разработкой индивидуального плана личностного роста (саморазвития).

Психологическая подготовка сотрудников к управленческой деятельности - наиболее продолжительный этап работы с резервом кадров на выдвижение. Анализ литературы показывает, что наиболее эффективной формой подготовки будущих руководителей является социально-психологический тренинг. В настоящее время накоплен значительный опыт активной социально-психологической подготовки управленческих кадров. 15 Ее эффективность повышается, если учитываются должностной уровень руководителей и специфика их деятельности. Важной формой профессиональной и психологической подготовки кандидатов на управленческие должности является исполнение обязанностей руководителя в период отсутствия постоянного начальника или стажировка в соответствующей должности. Целесообразно, чтобы по окончании этого срока стажер представил не просто формальный отчет о проделанной работе, а в ходе индивидуальной беседы были бы проанализированы психологические трудности, с которыми он столкнулся, а также уточнен (скорректирован) план дальнейшего личностного роста (самоменеджмента).

Консультирование руководителя подразделения при назначении кандидата на вакантное место. При решении кадровых вопросов руководитель подразделения зачастую ставит перед психологом задачу подготовить психологические характеристики на кандидатов, которые могут занять вакантную должность. Консультируя руководителя, психолог должен по крайней мере обращать его внимание на следующие моменты:

Перспективность кандидатов с точки зрения дальнейшей деловой карьеры;

Психологическую надежность (профессиональную, нравственную, эмоциональную, мотивационную) кандидатов в плане выполнения новых функциональных обязанностей;

Соответствие личностных качеств и стиля деятельности кандидатов психологическому климату в коллективе;

Экспектации (ожидания) коллектива относительно нового начальника;

Окончательное решение о назначении кандидата принимает руководитель подразделения с учетом всех факторов.

Оказание психологической помощи вновь назначенному руководителю при вхождении в новую должность. Психологическая помощь может состоять в:

Предоставлении вновь назначенному руководителю информации о морально-психологическом климате в коллективе, его психологической структуре, наличии неформальных лидеров;

Оказании помощи в проведении индивидуально-воспитательной работы с личным составом;

Обсуждении предпочтительного стиля руководства с учетом морально-психологического климата в коллективе;

Формировании положительного имиджа руководителя в коллективе (подготовка коллектива к назначению нового руководителя);

Консультировании по текущим социально-психологическим трудностям, возникающим в процессе руководства коллективом.

Психологическое обеспечение работы с резервом кадров на выдвижение может дать положительный эффект лишь в том случае, если психолог имеет высокий уровень профессиональной компетентности и пользуется неформальным авторитетом в коллективе, ибо официальный его статус ниже любого функционального руководителя.

Участие психолога в аттестации сотрудников. Аттестация сотрудников с точки зрения психологии - это оценка их деловых, профессиональных и личностных качеств. Аттестация является сильным мобилизующим фактором. Вместе с тем это и достаточно сильный стресс-фактор для многих сотрудников, особенно с повышенной тревожностью, неуверенностью в себе, имеющих предельную выслугу.

В правоохранительных органах порядок аттестации сотрудников, как правило, регламентирован соответствующими нормативными актами. Правильно поступают в тех ведомствах, где практического психолога вводят в состав аттестационной комиссии. Обычно в начале календарного года руководитель учреждения (организации) издает приказ, в котором предусматриваются состав аттестационной комиссии, основания ее работы, круг лиц, подлежащих аттестации. В приказе на психолога возлагается обязанность провести углубленное изучение личности и представить материалы на аттестационную комиссию или учесть их непосредственно при подготовке текста аттестации. Это создает нормативные основы для непосредственного участия психолога в работе аттестационной комиссии.

При подготовке материалов на аттестационную комиссию психологу особо важно соблюдать профессионально-этические требования, ибо от его оценок во многом зависит судьба и профессиональная карьера сотрудников. Психолог должен стимулировать дальнейший личностный рост аттестуемых, оказывать психологическую помощь, а не выступать в качестве пугала для личного состава.

Наряду с типовой формой аттестации сотрудников (где отмечается результативность работы, отношение к ней и профессионально важные качества аттестуемого) в последние годы как в нашей стране, так и за рубежом, используют модифицированные варианты аттестации.

Круговая аттестация: по специально выделенным параметрам аттестуемого оценивают подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители, клиенты (так, жителям микрорайона предлагают оценить участкового). Например, в полиции Израиля подчиненные ежегодно оценивают (аттестуют) непосредственного начальника. При неудовлетворительной оценке коллективом ему дается год испытательного срока. Если ситуация повторяется и на следующий год, то руководителя переводят на равнозначную должность в другое подразделение. Когда через год руководитель вновь получает негативную оценку со стороны подчиненных - его понижают в должности.

При комплексной проверке учреждения (подразделения) рекомендуется аттестация с помощью метода распределения. По результатам деятельности выделяют:

10% лучших сотрудников;

20% хороших сотрудников;

40% средних сотрудников;

20% отстающих сотрудников;

10% худших сотрудников.

Применяется и метод самоаттестации сотрудников. Им предлагается оценить себя с помощью специального бланка.

Контроль за состоянием морально-психологического климата в коллективе и профилактика деструктивных явлений. Морально-психологический климат (МПК) - это интегральная характеристика коллектива. От уровня его развития зависит самочувствие сотрудников и деловая активность. Задача психолога состоит в том, чтобы осуществлять контроль за состоянием МПК как в организации в целом, так и в отдельных подразделениях (первичных коллективах).

Морально-психологический климат оценивают по следующим объективным показателям: результатам оперативно-служебной деятельности, текучести кадров, состоянию дисциплины и законности.

В качестве субъективных (психологических) показателей климата используются: удовлетворенность трудом и результатами служебной деятельности; взаимоотношения в коллективе, стиль руководства, деструктивные психические состояния сотрудников и суициды.

В настоящее время разработан ряд типовых методик, позволяющих диагностировать морально-психологический климат в коллективе и оказывать влияние на его оптимизацию 16 .

В правоохранительных органах повышенное внимание уделяется вопросам психологической профилактики таких деструктивных явлений, как профессиональная деформация 17 , нарушения дисциплины и законности 18 , аутоагрессивные проявления (суициды).

В решении индивидуально-психологических и групповых проблем оптимизации МПК психолог принимает непосредственное личное участие; в решении проблем управленческого характера; выступает в качестве психолога-консультанта 19 .

Обеспечение деятельности сотрудников правоохранительных органов в сложных условиях 20 . Основной целью психологического обеспечения является поддержание оптимального уровня психологического состояния и профессиональной работоспособности и боеспособности сотрудников при решении служебных задач в сложных условиях, сохранение психического здоровья 21 .

Психологическое обеспечение деятельности в экстремальных условиях предполагает проведение системы взаимосвязанных и непрерывных мероприятий, которые осуществляет психологическая служба. Во временном интервале эти мероприятия можно разбить на три этапа: подготовительный, психологического сопровождения, психологической работы после возвращения по месту постоянной службы.

На подготовительном этапе проводят: психологический отбор сотрудников, психологическую подготовку, комплектование подразделений.

Несмотря на то что при поступлении на службу в правоохранительные органы сотрудники проходят психологический отбор, перед комплектованием подразделений, которые будут направлены в «горячие точки», вновь проводится специальное изучение личности. Это объясняется, во-первых, тем, что деятельность в экстремальных условиях предъявляет более высокие требования к личности, нежели к службе в целом; во-вторых, в процессе службы может меняться не только психическое состояние человека, но и его личностные качества. Психологическая (морально-психологическая) подготовка направлена на решение следующих задач 22:

Формирование и развитие у сотрудников патриотических и моральных основ честной и ответственной службы, защиты интересов России в сложных условиях острых социальных и этнических конфликтов;

Специальная мотивация личного состава на самоотверженные действия при решении ответственных задач, понимание государственной необходимости их решения;

Формирование установок на доброжелательное отношение к населению, уважительное отношение к национальной и этнической культуре, развитие умений устанавливать психологический контакт;

Формирование ценностных ориентации на преимущественно правовой, а не силовой подход к решению служебных задач, на использование оружия лишь в правомерных случаях;

Формирование психологической устойчивости, способности успешно действовать в условиях эмоционального напряжения, развитие умений владеть собой и не допускать срывов в поведении;

Развитие профессионально-психологических качеств, необходимых для успешных действий в напряженной и опасной обстановке: бдительности, мобилизованности, оперативности и точности мышления, интуиции, а также смелости, выносливости, целеустремленности, настойчивости, активности;

Развитие профессионально-психологических умений и навыков: психологического анализа обстановки, психологической наблюдательности, умения вести переговоры и оказывать психологическое воздействие на правонарушителей.

Особое внимание психологическая служба должна уделить вопросам комплектования подразделений, направляемых для решения задач в сложных условиях. В поле зрения психолога должны быть вопросы психологической совместимости сотрудников, их социально-психологический статус, авторитет командиров (руководителей). В ходе проведения социально-психологических тренингов и других форм занятий важно уделить внимание вопросам сплочения первичных коллективов, формирования взаимного доверия, поддержки, взаимовыручки, разоблачения ложных слухов.

На этапе психологического сопровождения личного состава в экстремальных условиях решаются следующие задачи:

Проведение контроля за динамикой психических состояний сотрудников;

Выявление факторов, негативно влияющих на психическое состояние сотрудников, принятие мер по их устранению и профилактике;

Оказание психологической поддержки и проведение психокоррекционных мероприятий;

Проведение психологической экспертизы и вынесение заключения о целесообразности откомандирования (эвакуации) сотрудников с учетом их морально-психологического состояния; анализ взаимоотношений в коллективе, профилактика и разрешение конфликтов.

Особое внимание практическим психологам следует уделить работе с личным составом на начальном этапе пребывания в «горячих точках» (до двух недель) и на заключительном этапе (менее десяти дней до окончания командировки). Нередко из поля зрения психологов ускользает заключительный этап. Между тем в этот период, несмотря на внешнее благополучие, накапливается усталость, снижается работоспособность, появляется чрезмерная осторожность (нет желания рисковать в конце) или, наоборот, - бравада, склонность к нарушениям установленных норм, актуализируются мысли о семье и работе по постоянному месту службы. Поэтому перед практическими психологами стоит задача активизировать мотивационную сферу сотрудников на заключительном этапе несения службы.

Психологическая работа после возвращения сотрудников к месту постоянной службы предполагает: психологическое обследование сотрудников; организацию социально-психологической поддержки в период адаптации к обычным условиям; проведение психокоррекционных мероприятий.

Необходимость психологического обследования сотрудников после выполнения служебных заданий в сложных условиях и проведения специальной психологической реабилитации доказана самой жизнью. Несмотря на осуществление мероприятий по психологическому отбору и подготовке сотрудников, после их участия в критических инцидентах многие испытывают отрицательные постстрессовые состояния. Например, психологическое обследование личного состава Буденновского РОВД, проведенное спустя 10 месяцев после того, как город подвергся нападению террористов, показало наличие симптомов постстрессовых нарушений у 21,5% сотрудников 23 . Значительный процент бойцов, участвовавших в чеченских событиях, также испытывали посттравматический синдром.

На вооружении психолога имеются различные психодиагностические методики для изучения психических состояний сотрудников правоохранительных органов. Наиболее адекватен решаемым задачам опросник травматического стресса И. Котенева 24 , который валидизирован и стандартизован на большой выборке сотрудников органов внутренних дел (1137 человек).

Ускорению процесса адаптации сотрудников, побывавших в «горячих точках», служит умение практического психолога привлечь к реабилитационной работе руководителей подразделений и членов семей сотрудников, т.е. организовать социально-психологическую реабилитацию.

Исходя из тех симптомов, которые обнаруживаются у сотрудников, подбираются и методы психокоррекционной работы.

Таким образом, психологическое обеспечение работы с личным составом является многообразным, целостным и ведущим направлением в деятельности практических психологов.

1 Психологический словарь. - М., 1983. - С. 285.

2 Воспитание и развитие личности учащихся образовательных учреждений МВД России. М, 1998. - С. 36. 3 Эриксон Э. Идентичность: юность и кризис. - М., 1996; Логинова Н.А. Развитие личности и ее жизненный путь. Принцип развития в психологии. - М., 1978. - С. 168-169; и др.

4 Битянова Н.Р. Тренинг личностного роста. - М., 1995; Марасанов Г.И. Социально-психологический тренинг. - М., 1998; Прутченков А.С. Тренинг личностного роста. - М., 1993; и др. 5 Рейнуотер Д. Это в ваших силах. Как стать собственным психотерапевтом. - М., 1992. - С. 206-224. 6 Столяренко А.М. Психологическая подготовка личного состава органов внутренних дел. - М., 1987. 7 Ситников А.П. Акмеологический тренинг: теория, методика, психотехнологии. - М., 1996; Флеминг Фат. Преобразующие диалоги. Серия «Новейшая психология». - М., 1997 и др. 8 Эта часть параграфа подготовлена в соавторстве с Н. Ю. Портнягиной.

9 Состояние работы с кадрами органов внутренних дел Российской Федерации за 1998 год. -М.: МВД РФ, 1998. - С. 15. 10 Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М., 1988. - С. 115. 11 Собчик Л.Н., Лобанова Т.Н. Психодиагностические критерии руководящих кадров. // Психологический журнал. - 1989. - №1. - С. 47. 12 Автор компьютерной программы А.Д Шпаченко. 13 Методы диагностики и развития психологического потенциала руководителей органов внутренних дел. - М., 1996. - С. 96-118. 14 Дуракова К.Б. Управление персоналом. - М., 1998; Зиверт X. Тестирование личности. - М., 1998. 15 Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. - М., 1993; Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 1995; Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. - Л., 1985; Марасанов Т.Н. Социально-психологический тренинг. -М., 1998; Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М., 1997; Ситников А.П. Акмеологический тренинг. - М., 1996.

16 Парыгин В.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - Л., 1981; Панкин А.И. Совершенствование социально-психологического климата в подразделениях органов внутренних дел. - М., 1998; Фатеев Н.М. Методы изучения социально-психологического климата в коллективах горрайорганов внутренних дел. - М., 1992. 17 Пиняева С. Индивидуально-психологические предпосылки профилактики профессиональной деформации сотрудников органов внутренних дел. - Автореф. канд. дисс. - М., 1998. 18 Пищелко А.В., Белослудцев В.И., Соколов И.И. Психолого-педагогические и правовые проблемы укрепления законности в деятельности органов, исполняющих наказания. - Домодедово, 1998. 19 Фатеев Н.М. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива. // Вопросы психологии. - 1986. - №1; Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. - М., 1997.

20 Столяренко A.M., Карпов B.C. Морально-психологическая подготовка сотрудников ОВД к действиям в экстремальных условиях. - М., 1998; Каменев И.О. О концепции психологического обеспечения деятельности сотрудников ОВД в экстремальных условиях. // Проблемы, пути становления и дальнейшего развития психологической службы органов внутренних дел. Ч. II. - М., 1998. - С. 60-61. 21 Котенев И.О. О концепции психологического обеспечения деятельности сотрудников ОВД в экстремальных условиях. // Проблемы, пути становления и дальнейшего развития психологической службы органов внутренних дел. Ч. П. - М., 1998. - С. 60.

22 Морально-психологическая подготовка личного состава к выполнению задач по защите конституционных прав граждан в условиях чрезвычайного положения и при вооруженных конфликтах. - М., 1995. - С. 4-5.

23 Котенев И.О., Богданова М.Б. Террористический акт в Буденновске: постстрессовые состояния у работников милиции. // Известия МЦ ПО и КНИ при ГУК МВД России. - 1996. -№3. - С. 49-53.

24 Котенев И.О. Психологическая диагностика постстрессовых состояний у сотрудников органов внутренних дел. - М., 1997.

Психологический практикум (к части II)

Упражнение 1

При вступлении в должность начальника УВД Н-ской области полковника милиции Белова А.И. его предшественник только с положительной стороны охарактеризовал подполковника милиции Жукова И.И., работавшего ранее на различных руководящих должностях в аппарате УВД. По инициативе предыдущего начальника УВД Жуков назначался начальником отстающего РОВД г. Знаменска, а через некоторое время - начальником другого «запущенного» РОВД. По мнению бывшего начальника УВД, Жуков «вытянул» оба этих РОВД из провала. Какими средствами он при этом пользовался, никого не интересовало.

Внешне Жуков И.И. «смотрелся»: энергичный, подтянутый, исполнительный, общительный. Несколько развязен, но до панибратства не доходит, дело знает, указания понимает с полуслова. Правда, среди коллег- начальников ГРОВД и некоторых работников аппарата УВД - особым уважением не пользуется: заносчив, высокомерен. Допускал Жуков и некоторые нарушения, злоупотреблял служебным положением. Негативная информация о Жукове дошла и до нового начальника УВД, но он, доверяя мнению своего предшественника, считал в целом Жукова деловым руководителем. Поэтому, когда у Жукова подошел предельный срок выслуги в звании подполковника, Белов А.И. настоял, чтобы его назначили начальником крупного ГОВД области, где предельное звание у начальника по штатному расписанию было «полковник милиции». Через какое-то время, несмотря на возражения некоторых членов коллегии УВД, Белов А.И. направил в МВД РФ представление о присвоении Жукову И.И. очередного специального звания. В это же время среди руководящих работников аппарата УВД и горрайорганов области стали циркулировать слухи, будто Жуков И.И. является родственником нового начальника УВД и поэтому делает быструю карьеру. Слухи дошли до Белова. Он пригласил к себе Жукова и спросил о причине слухов. На этот вопрос Жуков И.И. пояснил изумленному Белову А.И., что слухи распустил он сам, Жуков, чтобы повысить свой авторитет среди руководителей органов внутренних дел области.

1. Проанализируйте предложенную ситуацию.

2. Дайте обобщенную психологическую характеристику личности Жукова И.И.

3. Выделите основные мотивы действий Жукова И.И.

Упражнение 2

В 1782 г. Екатерина II утвердила «Устав благочиния или полицейский». В этом уставе в разделе «Наказ управе благочиния» сформулированы правила добронравия, т.е. нравственные принципы, которыми должна была руководствоваться полиция. Вот основные из этих правил (применительно к действиям чинов полиции):

I. Не чини ближнему, чего сам терпеть не хочешь.

II. Нетокмо ближнему не твори лиха, но твори ему добро колико можешь.

III. Буде кто ближнему сотворил обиду личную, или в имении или в добром звании, да удовлетворит по возможности.

IV. В добром помогите друг другу, веди слепаго, дай кровлю неимущему, напой жаждущего.

V. Сжалься над утопающим, протяни руку помощи падающему.

VI. Блажен кто и скот милует, буде скотина и злодея твоего спотыкнется, подыми ее.

VII. С пути сошедшему указывай путь...

XIII. Правой и равной суд всякому состоянию.

XIV. Дать покровительство невинному и скорбящему.

XV. Воздержание от взяток: ибо они ослепляют глаза и развращают ум и сердце, устам же налагают узду.

Представляется, что сформулированные в уставе принципы поведения работников органов правопорядка не потеряли своей актуальности и в наши дни. Вопросы и задания:

1. Проанализируйте правила добронравия, сформулированные в «Уставе благочиния или полицейском». Каково значение этих принципов поведения работников органов правопорядка в современных условиях?

2. В каких действующих нормативно-правовых актах содержатся подобные профессионально-этические принципы поведения сотрудников правоохранительных органов?

3. Продумайте, какова степень связи указанных этических принципов со стилем руководства персоналом органов правопорядка.

Упражнение 3

В психологии управления персоналом на основе многочисленных наблюдений выявлены следующие закономерности:

Чем полнее в системе и процессе управления представлены позитивные формальные отношения, тем меньше остается простора для появления негативных неформальных отношений;

Чем полнее в системе и процессе управления представлены позитивные неформальные отношения, тем меньше возможностей для проявления негативных формальных отношений.

Являются справедливыми и обратные суждения.

1. Проанализируйте суть представленных закономерностей и сформулируйте четкое собственное понимание соотношения формальных и неформальных отношений в процессе управления персоналом органов правопорядка.

2. Вспомните основные психологические характеристики формальных и неформальных отношений, обратившись к соответствующим главам данного учебного пособия.

3. Сформулируйте основные направления учета указанных закономерностей в процессе организации деятельности и взаимодействия структурных подразделений органов правопорядка.

Упражнение 4

Прочитайте отрывок из рассказа «По мосту» немецкого писателя Генриха Белля.

«История этого дома не давала мне покоя. Я стал задумчив, небрежен в работе. Да, в самом деле небрежен. Я слишком много размышлял. Однажды я даже забыл взять папку «Спорные дела», чем навлек на себя гнев начальника окружного управления. Он вызвал меня к себе, он дрожал от возмущения.

Грабовски, - сказал он мне, - я слышал, Вы забыли папку «Спорные дела». Служба превыше всего, Грабовски!

Так как я упорно молчал, начальник продолжал еще более строгим голосом:

Курьер Грабовски, я Вас предупреждаю: растяпам не место во Всегерманском обществе охотничьего собаководства. Мы можем обеспечить себя квалифицированными служащими...

Он грозно посмотрел на меня, но вдруг его взгляд смягчился.

Может быть, у Вас какие-нибудь личные неприятности? Я тихо сказал:

Что случилось? - спросил он уже другим тоном. В ответ я только покачал головой.

Могу ли я Вам помочь? Скажите, чем?

Дайте мне один свободный день, господин начальник. Больше мне ничего не надо. Он великодушно кивнул.

И не принимайте этот разнос близко к сердцу. В конце концов забыть папку может каждый. А в остальном мы Вами довольны...

Я ликовал. Сцена эта произошла в среду, и назавтра, в четверг, я был свободен».

1. Какая часть разговора начальника с подчиненным является характерной для «бюрократической личности»?

2. Каким образом и каким психологическим приемом курьеру Грабовски удалось изменить содержание, характер и тональность монолога начальника окружного управления?

3. Дайте характеристику стиля управленческой деятельности руководителя окружного управления Всегерманского общества охотничьего собаководства.

4. Дайте оценку поведению в этой ситуации курьера Грабовски.

Упражнение 5

Изучите рисунок X. Бидструпа «Стиль руководства». Вопросы:

2. Почему стиль руководства, который можно сформулировать следующим образом: «Делай, как я! Учись, глядя на начальника!», оказался малоэффективным?

3. На каком этапе обучения руководитель должен был от «показа» переключиться на «принуждение к выполнению», на необходимость «применить власть»?

4. Дайте психологическую характеристику дрессировщика.

5. В чем проявились «бюрократические» черты личности хозяина собаки?

6. Назовите причины неудачи дрессировки.

Упражнение 6

При исследовании психологических аспектов организационных отношений выявлен ряд факторов, влияющих на степень нормативно-правового регулирования поведения работников:

а) необходимость следовать закону и подзаконным актам;

б) выбор тактических приемов решения служебных задач;

в) важность направления деятельности (например, финансовая деятельность, обеспечение безопасности граждан и сотрудников и т.д.);

г) планирование личного труда и выбор приоритетных задач в конкретный момент времени на закрепленном участке работы;

д) реализация обязанностей, прав и ответственности работников;

е) внедрение передового опыта и нововведений;

ж) совместные действия большого числа работников;

и) деятельность в условиях изменения привычных режимов работы (экстремальные ситуации, стихийные бедствия и т.п.);

к) повышение уровня профессиональной и психологической подготовленности;

л) решение стыковых задач в условиях взаимодействия различных структурных подразделений органа внутренних дел;

м) совершенствование организации личного труда, рационализация.

Ознакомьтесь с описанными факторами. Выберите из них две группы факторов:

1. Побуждающие к детальному нормированию деятельности работников.

2. Позволяющие предоставить самостоятельность и опереться на самоорганизацию работников.

Упражнение 7

В зарубежной управленческой литературе иногда публикуется случай из военной службы, заимствованный из книги А. Моля «Социодинамика культуры» (М., 1973), поданный с юмором, но поучительный и обычно представляющийся в несколько измененном виде.

Полковник - майору:

Завтра в 9.00 состоится солнечное затмение, т.е. явление, которое бывает не каждый день. Распорядитесь построить личный состав на плацу. Форма одежды повседневная. При наблюдении за этим интересным явлением буду давать пояснения лично я. В случае осадков и плохой видимости наблюдать будет нечего, поэтому направить личный состав в спортивный зал.

Майор - капитану:

По приказу господина полковника завтра в 9.00 состоится солнечное затмение. В случае дождя на плацу в повседневной форме предполагается плохая видимость. Тогда - проводить исчезновение солнца в спортивном зале. Такое бывает не каждый день.

Капитан - лейтенанту:

По приказу господина полковника завтра в 9.00 в спортивном зале будем отрабатывать исчезновение солнца. Форма одежды - повседневная. Идти дождю или нет- распорядится господин полковник. Такое бывает не каждый день.

Лейтенант - сержанту:

Когда в гимнастическом зале пойдет дождь, а такое бывает не каждый день, наш полковник в 9.00 исчезнет в своей повседневной форме. Дневальный:

Солдаты, завтра должен исчезнуть наш полковник. Такое бывает не каждый день. А жаль!

1. Какие психологические закономерности привели, на ваш взгляд, к искажениям информации при ее передаче сверху вниз?

2. Почему искажения носили именно такой характер, который дан в описании? Влияние какие групп психологических факторов сказалось на этом?

Упражнение 8

Требовательность руководителя и его дисциплинарная практика связаны с пониманием того обстоятельства, что подчиненный может совершать ошибки, но не обязательно за это следует его наказывать. В теории психологии управления персоналом распространено суждение о праве подчиненного на совершение ошибки. В частности, это выражается в следующих мнениях: «Право подчиненного совершить ошибку является одним из важнейших элементов хорошей атмосферы совместной деятельности в учреждении, и оно основывается на том, что пока совершаемые подчиненным ошибки (разумеется, без злого умысла) в вопросах, порученных ему для самостоятельного решения, не переходят «нормальной» границы, непосредственный начальник (не отказываясь даже от резкого, но высказываемого без свидетелей, выговора) обязан перед вышестоящим начальником брать на себя ошибку подчиненного» (Я. Зеленевший).

«Начальник должен вникнуть в то, какой риск ошибки имеется в деятельности подчиненного. Он должен поставить перед собой вопрос: какой процент ошибок в рассматриваемой категории дел может допустить работник, вполне справедливо считающийся хорошим специалистом? Он должен найти на это ответ и сообщить подчиненному, что если процент ошибок, совершенных им при любых обстоятельствах, не превысит установленного предела, то он вообще об этих ошибках не будет говорить с подчиненным, рассматривая это как нормальное явление» (Э. Шлех).

«Рассматривая вопрос передачи заданий, правомочий и ответственности подчиненным, следует иметь в виду, что это должно быть чем-то реальным, а не фиктивным. Очень важным составным элементом этого делегирования обязанностей является право подчиненного на ошибки в определенных пределах» (И. Стайджер).

«Если мы хотим от кого-либо инициативы и творчества, то должны давать этому лицу большее право на ошибку, нежели даем другим. Если мы этого делать не будем, то опасение перед неудачными попытками будет сковывать инициативу» (М. Фейнберг).

1. Попробуйте сформировать свою позицию в отношении высказанных суждений о праве подчиненного на ошибку.

2. По какому психологическому критерию (мотив, цель, опыт и др.) можно определить возможный предел таких ошибок подчиненных?

Упражнение 9

На оперативном совещании в одном из РОВД до офицерского состава была доведена информация, что в подразделении вводится должность психолога. Реакция сотрудников была разной. Один сказал: «Что мы, психи?», второй: «Лучше бы добавили опера», третий: «Давайте пригласим на эту должность Кашпировского», четвертый: «Теперь у нас самоубийств больше не будет».

Вопросы и задания:

1. С какими ошибочными представлениями о себе и своей работе может столкнуться практический психолог в правоохранительных органах?

2. Как бы вы отреагировали на реплики сотрудников, как объяснили бы причины их ошибочных мнений?

Упражнение 10

Выпускник юридического факультета обратился в УВД одного из округов города Москвы с просьбой принять его на службу в органы внутренних дел, в уголовный розыск. При первичном знакомстве с кандидатом на службу психолог обнаружил у него выраженную повышенную агрессивность, в связи с чем возникли сомнения в профессиональной пригодности кандидата.

По результатам психологического тестирования кандидата в Центре психодиагностики при ГУВД г. Москвы у него был диагностирован гиперстенический профиль личности и вынесено заключение: «Рекомендуется условно».

Однако к практическому психологу УВД зашел заместитель начальника отдела уголовного розыска и стал просить принять «парня на работу». Он сказал, что это его сосед, что он знает его с детства, что у него порядочные родители, которые работают в правоохранительных органах, что он лично готов оформить поручительство за кандидата и выступить в роли его наставника.

Вопросы и задание:

1. Как бы вы поступили на месте старшего психолога в этой ситуации?

2. Что значит гиперстенический тип личности (профиль), какой тип поведения от него можно ожидать при службе в правоохранительных органах? Можно ли отнести данный тип личности к так называемой группе риска?

3. Если бы вы приняли решение поддержать ходатайство о принятии кандидата на службу в органы внутренних дел, то какой бы следовало наметить план мероприятий по управлению процессом его адаптации?

Упражнение 11

Начальник поручил практическому психологу обследовать двух достаточно опытных сотрудников и дать им психологическую характеристику. О целях психологического тестирования начальник не сообщил.

После того как психолог обследовал сотрудников и представил характеристики начальнику, выяснилось, что решается вопрос о назначении одного из них на вакантную руководящую должность. Ознакомившись с характеристикой, начальник упрекнул психолога, что он не указал уровень развития организаторских способностей, способность к руководству людьми. Психологическое обследование пришлось повторить.

Впоследствии один из сотрудников, тот, которого не назначили на новую должность, перестал здороваться с психологом, полагая, что по его вине он не получил продвижение по службе.

1. Правильно ли была поставлена задача психологу? Если нет, то как надо было ее сформулировать?

2. Какие профессионально-этические правила надо соблюдать, чтобы у психолога не возникали конфликты с сотрудниками и руководством?